TALLER GRUPAL: PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
UNIVERSIDAD AMERICANA
SEDE LOS PUEBLOS
FACULTAD DE CIENCIAS COMPUTACIONALES
LICENCIATURA EN INFORMÁTICA CON ÉNFASIS EN
COMPUTACIÓN GERENCIAL
INVESTIGACIÓN
MATERIA: GERENCIA DE OPERACIONES
PROFESOR: LEONEL GONZÁLEZ
POR:
ISAAC RAYO
FRANK KEVIN ZAMBRANO MENDOZA
PANAMÁ
ABRIL 2022
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Introducción
La
planificación y control de la producción es una de las actividades más
delicadas que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prevé lo que ha de
producirse para atender las necesidades del mercado y, en base a ello, es la
que dimensiona los recursos que habrá que conseguir para viabilizar el plan.
Pretendiendo
presentar un enfoque completo del tema, se desarrollan aquí tres temas básicos:
Los Pronósticos de la Demanda, La Planeación de la Capacidad de Producción y la
Planeación de la Producción, cada uno de los cuales tiene su correspondiente
desglose temático.
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OBJETIVOS
GENERALES
1.
Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para
seguir los cambios del mercado.
2.
Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad
correcta que se necesitan para la producción.
3.
Asegurar la utilización apropiada de los equipos y las
instalaciones.
4.
Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en proceso y
productos terminados.
5.
Programar las actividades de producción de forma que el personal y los
equipos estén trabajando en lo correcto.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.
Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de
tiempo previstos y con la mejor eficiencia posible.
2.
Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes,
equipos y otros recursos de la fábrica.
3.
Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los
aspectos específicos y las relaciones a largo plazo.
4.
Proporcionar información a otras áreas de la empresa sobre los aspectos
económicos y financieros de las actividades de la fabricación.
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Contenido
UNIDAD
I: PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
1.1 LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN
Definición de planificación y el control de la
producción.
La planificación y el control de la producción y su
organización.
OBJETIVOS,
FUNCIONES Y PREMISAS BÁSICAS DE LA PCP
PROCEDIMIENTOS O ELEMENTOS BÁSICOS
PARA IMPLEMENTAR LA PCP
RELACIÓN
ENTRE LA DEMANDA Y LA PCP
BENEFICIOS
DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
IMPORTANCIA
DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
LIMITACIONES
EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
CONCLUSIONES
SOBRE EL TÓPICO TRATADO
LIMITACIONES
EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS, DEFINICIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO
PRONÓSTICO
DE DEMANDA, FACTORES QUE AFECTAN
TÉCNICAS
Y MODELOS DE PRONÓSTICO
LA PLANIFICACIÓN A MEDIANO Y LARGO
PLAZO
JERARQUÍA EN LOS PLANES DE
PRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A
LARGO PLAZO
PLANIFICACIÓN A MEDIANO PLAZO
(PLANIFICACIÓN AGREGADA)
METAS Y ESTRATEGIAS DE LA
PLANIFICACIÓN AGREGADA
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA DE
LA PRODUCCIÓN
UNIDAD
I: PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
1.1 LA
PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Definición de planificación y el control de la
producción.
El
Planeamiento y control de la producción, es la actividad que permite coordinar
y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de
cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.
Según
Chiavenato, I. (1993), el planeamiento y control de la producción incluye en si
misma los conceptos de planeación y por otro lado el de control.
Planear
es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los
objetivos a ser alcanzados y qué debe hacerse para alcanzarlos de la mejor
manera posible.
El
control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño para asegurar que los planes se ejecuten dela mejor manera posible.
La tarea del control es verificar si todo se está haciendo conforme fue
planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los
errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repetición.
La planificación y el control de la producción y su organización.
En una
organización la PCP tienen como objetivo la previsión y coordinación de los
trabajos a realizar, con el fin de establecer plazos de fabricación al menor
costo posible y de entrega de los productos. Tanto la planificación como el
control, son el cerebro de la producción de una organización; porque por estas
pasan todas las actividades de trabajo de la organización y logran alcanzar su
misión y visión.
El
proceso de planificación, programación y control de la producción presenta
varios enfoques según los autores (Buffa y Sarin 1995, Meredith y Gibbs 1986,
Schroeder 1992, Tawfik y Chauvel 1992 entre otros), que establecen de forma
generalizada que todo inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden
los planes a largo, mediano y corto plazo, dicho enfoque carece del concepto
integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia
empresarial y en forma horizontal y debe relacionarse con todos los demás subsistemas
de la organización.
Otros
autores (Chase, Aquilano y Jacobs 2000, Companys 1989, Everett y Ebert 1991) a
pesar de proponer el modelo de gestión de la producción integrando los conceptos
en forma vertical no expresan claramente la integración en el sentido
horizontal. Por otra parte se afirma que el proceso de planificación y control
de la producción debe seguir un enfoque jerárquico donde se logre una
integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos,
estableciendo relaciones horizontales con todas las áreas funcionales de la
organización.
RELACIONES ENTRE
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y OTRAS ÁREAS DE
LA EMPRESA
Por lo
general, las relaciones entre producción y las diferentes áreas de la empresa
se dan a través del flujo de información. Es decir, hay un conjunto de datos
que va de la producción a las diferentes áreas, para que estas programen sus
actividades y a la inversa; información de cada una de estas áreas que debe
tomar en cuenta el área de producción. Es necesario resaltar que esta
información es necesaria para planificar el accionar de cada una de las áreas,
no es información que se genera en cada área de manera separada. En algunos
casos la información que se genera debe alertar a tomar acciones inmediatas.
Cualquiera
sea el tipo de producción que tenga una determinada empresa, siempre se
establecen diferentes grados de relación entre el área de producción y las
áreas de finanzas, compras, comercialización, contabilidad y personal. En estas
relaciones, el centro es el área de producción.
OBJETIVOS, FUNCIONES Y PREMISAS BÁSICAS DE LA PCP
El
objetivo fundamental de la planificación y control de la producción es obtener
la máxima rentabilidad de la producción, fabricando la cantidad requerida de
productos con la calidad óptima en el tiempo convenido con el mejor y más
económico método.
Por lo
tanto, un buen sistema de PCP se diseña bajo estos parámetros:
Disminuir
el exceso de inventario
Obtener
un producto de calidad.
Flexibilidad
para administrar el exceso o la falta de capacidad.
Costos,
lo mínimo posible.
Minimizar
los tiempos de fabricación.
Tiempo
de entrega mínimo y en oportunidad.
En el
Plan de Producción se decide qué productos hacer, cuántos, cómo y dónde se han
de fabricar, y el control de la producción vigila que el proceso sea viable y
llegue a lograrse sin problemas. La producción consiste en una secuencia de
operaciones que transforma los materiales, haciendo que pasen de una forma dada
a otra que se desea obtener. La transformación puede efectuarse mediante una de
las siguientes formas, o a través de una de sus combinaciones:
a)
Transformación por Desintegración: Un factor sirve para producir varios
productos, va de cambios en la configuración física, estado y forma geométrica.
Ejemplo: barras de acero se obtienen a partir de lingotes fundidos.
b)
Transformación por Integración o Montaje: Utilizando varias piezas como
factores y obteniendo un solo producto. Ejemplo: la fabricación de maquinaria.
c)
Transformación por Servicios: No se aprecia cambio alguno en los objetivos pero
se realizan determinadas operaciones. Ejemplo: medición y troquelado de
trabajos, mantenimiento de automóviles.
La
cantidad, el tiempo, localidad y el precio, caracteriza al sistema productivo,
lo constituye la planificación y el control de la producción. Hay 3 fases:
Planificación:
Comienza con análisis de datos disponibles en la base, podrá empezarse un
programa de utilización de los recursos de la empresa. Determina los objetivos
secundarios para los distintos departamentos, de acuerdo con los periodos de
tiempo disponible.
Operaciones: Se
efectúan de acuerdo con lo establecido en el plan de producción.
Control: Inicia y supervisa las
operaciones por medio de un mecanismo de control, se ocupa de los reajustes,
modificaciones y redefiniciones de planes y objetivos. El control es
responsable de la disponibilidad de cada pieza y los montajes.
Las funciones básicas para lograr una
eficaz planificación y control de la producción son:
Pronóstico.
Planeamiento.
Preparación
de trabajo.
Distribución
de los documentos de trabajo.
Programación.
Control.
Los
problemas de la PCP surgen cuando no se toma en cuenta al entorno externo y,
solo estrictamente a las operaciones internas de producción y ante las demandas
y limitaciones externas del medio que pueden variar la ejecución de los planes
y poner en peligro la consecución de las metas. Por ello, el objetivo de una
buena planificación será la de reducir al mínimo las fricciones entre las
relaciones externas e internas, o adaptarlas a conveniencia de la compañía.
También
hay problemas en la programación de la producción con relación al tiempo, la
interacción entre distribución y producción, y la ubicación y magnitud de los
stocks.
LOS PRONÓSTICOS Y LA PCP
El
pronóstico es el punto de partida dentro del proceso de planificación y control
de la producción, permitiendo que las organizaciones visualicen de manera
aproximada los acontecimientos futuros tratando de eliminar en gran parte la
incertidumbre para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con
algún grado de precisión, tomando en cuenta los tiempo a corto mediano y largo
plazos. Entonces los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de
planificación y control de la producción; ya que sirven como punto de partida
no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino, tal como se
mencionó anteriormente, además para el diseño de los planes a mediano y corto
plazo.
Las Técnicas para elaborar pronósticos se
agrupan en:
Técnicas
Cualitativas: son aquellas en las que sólo se utiliza el juicio o la intuición
de quién pronostica. Este tipo de técnicas puedan utilizarse en caso de
ausencia de registros de datos históricos, o servir de complemento a las
Técnicas Cuantitativas. Dentro de este tipo de técnicas la más difundida es la
Técnica Delphi.
Técnicas
Cuantitativas: son aquellas que se basan en datos del pasado utilizando
procedimientos de cálculo. Existen variadas técnicas cuantitativas, pero la más
utilizada es la técnica del pronóstico basado en los promedios móviles.
PROCEDIMIENTOS O ELEMENTOS BÁSICOS PARA IMPLEMENTAR
LA PCP
La Planificación y Control de la Producción en una
empresa puede implementarse a través del siguiente procedimiento:
- a) Los
encargados de la Planificación de la Producción diseñan un plan al cual
debe regirse la producción. El plan establece las necesidades y especifica
cuándo, dónde y por quién debe ser hecho el trabajo.
- b) El
Control de la Producción combina el plan y la ejecución real, buscando que
la producción se elabore con eficiencia máxima y a costos óptimos.
No existen dos procedimientos exactamente iguales
para implementar la Planificación y Control de la Producción. El procedimiento
a elegir debe ajustarse al personal y a sus condiciones particulares de la
organización, a fin de lograr que la PCP pueda:
- Dar
información adecuada, precisa y oportuna.
- Ser
fácil de operar y económica de mantener.
- Ser
flexible y fácil de cambiar.
- Poner atención sólo
a lo necesario.
- Buscar
la planificación a futuro.
- ¿Cuáles
son los Resultados a lograr?
Al implementar la PCP en una empresa u
organización, se logran obtener los siguientes Resultados:
- Elevada
y eficiente utilización de hombres y máquinas: Tanto la productividad como
la producción suben con un mejor empleo de tiempo de
trabajo de los obreros y de las máquinas.
- Programas
organizados de trabajo: Se especifica la secuencia en la que se deben
hacer los trabajos.
- Control
óptimo de métodos de trabajo: Los buenos métodos producen mejores
resultados cuando se establecen controles críticos sobre ellos.
- Máxima
satisfacción de los trabajadores: Tanto las directivas como el trabajador
aprecian el buen control de la producción.
- Desperdicio
mínimo: Los buenos métodos y controles reducen el desperdicio y mejoran la
calidad.
RELACIÓN ENTRE LA DEMANDA Y LA PCP
La
demanda es el elemento principal que afecta los inventarios y el tener
existencia de ellos genera una serie de costos adicionales: Con el fin de
cumplir de inmediato con las cantidades demandas, en ocasiones se recurre al
manejo de inventarios. Cada organización según sus estrategias opta por manejar
o no inventarios.
En el
caso donde se estima que la demanda del producto se incrementará, se debe tomar
las medidas necesarias para asegurarse que materiales, instalaciones y mano de
obra calificada podrá responder a ese aumento en la demanda. Inversamente si se
espera una reducción de los pedidos, la dirección querrá tomar medidas para,
minimizar las pérdidas durante este período de baja demanda. Casi todas las
actividades de las organizaciones dependen de las predicciones de las demandas
futuras, se puede ver afectado el presupuesto operativo, el nivel de los inventarios,
las compras, etc.
Para
conocer el comportamiento de la demanda en un período de tiempo existen los
siguientes métodos para pronosticar lo adecuado:
Tendencias:
La demanda sube, baja o permanece constante en el tiempo
Ciclicidad:
Presenta patrones que se repiten cada determinado tiempo.
Estacionalidad:
Comportamiento que ocurre periódicamente.
Aleatoriedad:
Cambios repentinos en el comportamiento de la demanda sin causa conocida o
esperada.
La
planificación de la producción sirve para determinar las tecnologías y los
procedimientos específicos necesarios para producir un bien o servicio, y
precisar las capacidades (como tamaño y alcance) de los sistemas de producción
en determinado tiempo.
La
forma de planificar varia de una organización a otra. En algunas solo consiste
en un informe formal que contiene los objetivos y premisas en las que se
fundamenta la planificación. En otras, sobre todo las pequeñas empresas, el
dueño simplemente calcularía con base una estrategia general de asignación de
personal, la fuerza de trabajo que necesita.
El
control de producción debe establecer diferentes medios para una constante
evaluación de algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la
situación en la que se encuentra el capital de la empresa, la capacidad
productiva que posee la misma entre muchos otros. Esta evaluación tiene la
obligación de considerar, no solo el estado actual de estos factores, sino
también su proyección para el futuro. El control de producción es algo así como
la toma de decisiones y acciones que resultan necesarias para corregir
cualquier inconveniente en el desarrollo de un proceso, de tal modo que se
apegue a la planificación trazada.
El
control de producción debe pronosticar la demanda que posee el producto fabricado,
indicando la cantidad en función del tiempo de producción. Para ello es
fundamental que se realice una comprobación de la demanda real comparándola con
la demanda planteada y así realizar las correspondientes correcciones en los
planes del control de producción. Por otra parte es importante que el control
establezca los volúmenes económicos en las partidas de los artículos que se han
de fabricar, para de esta manera lograr que el control de producción determine
las necesidades y requerimientos de producción junto con los niveles en
determinados puntos de la dimensión del tiempo que se requiere. Las funciones
finales con las que debe cumplir el control de producción de toda organización
la elaboración de los programas detallados de la producción junto con la
planificación de la distribución de los productos. En el caso de la
programación del control de producción, ésta constituye el núcleo del mismo ya
que el proceso de fabricación se encuentra compuesto por la entrada de
materiales utilizados en el producto mientras que la operación que abarca la
transformación de la materia prima en el correspondiente producto constituye el
potencial de salida.
De
esta manera, puede apreciarse que la demanda se relaciona tanto con la
planificación como con el control de la producción, con dos aspectos
diferentes: Como demanda prevista, cuando se establece la planificación de la
producción en base a un pronóstico, y como demanda real, como elemento
fundamental para determinar los ajustes necesarios al plan, en caso de variar
la demanda real respecto a la prevista.
Se
puede decir que la demanda es el motor principal de cualquier actividad de
producción. La demanda es por lo tanto una entrada importante en la
planificación de la producción. Es la que comunica el sistema de planificación
y control de la producción con el mercado.
Esto
abarca actividades como el pronóstico de demanda, la entrada de pedidos,
actividades relacionadas con el contacto con el cliente y la gestión de
distribución física, entre otros. El pronóstico de demanda es una de las
actividades más críticas en el proceso de la gestión de la demanda.
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Los
beneficios de la Planificación y Control de la Producción en una empresa tienen
las siguientes connotaciones:
Considera
todo el sistema en el proceso. La PCP abarca: su organización y fabricación.
Procedimientos
eficientes. Las actividades de PCP permitirán que cada materia prima, material,
producto en curso o terminado, llegue a su destino y optimice los procesos,
contribuyendo al aprovechamiento de los recursos y calidad del producto.
Involucra
la selección de la estrategia competitiva de negocios. Es la que hace posible
la manufactura de bienes con un elemento diferenciador, que los hace ser elegidos
por los clientes.
Cumplimiento
de los compromisos asumidos con los clientes. Mediante la aplicación de métodos
y técnicas que coordinen y conducen todas las operaciones de un proceso
productivo y según el orden de prioridades aplicables a las órdenes de trabajo
(Métodos eficientes).
Optimización
de la gestión de inventarios y la capacidad productiva. La gestión de
inventarios se ciñe al mantenimiento de los stocks en niveles óptimos
(incluyendo el stock de seguridad) que faciliten el equilibrio entre las
necesidades y costos de los procesos.
Máquinas
en buen estado. La PCP promueve la vigilancia permanente de las actividades que
se van ejecutando, además del funcionamiento y mantenimiento de los equipos.
Ahorro
en las compras. El que no se almacene más que lo demandado y mantener
inventarios actualizados, permitirá ahorrar al comprar solo lo necesario para
la empresa.
Programación
satisfactoria. Debido a que cada programa de trabajo indican las operaciones y
cómo deben de ejecutar su labor. En cada nivel organizacional, se generan
planes específicos.
Pronóstico
en Relación con la demanda. Se sabe cuánto y cuando se va a producir y vender
el producto, por lo que se pueden concretar planes de producción con cantidades
específicas de cada producto en virtud de los límites de la capacidad instalada
y la disposición de flujos sobre materiales.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
La
planificación de la producción es una herramienta que permite a las empresas
reaccionar con la flexibilidad requerida por el mercado, se sistematiza por
anticipado los factores mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo para
realizar la producción con relación a utilidades que deseen lograr, la demanda
del mercado, capacidad y facilidades de la planta y los puestos laborales que
se crean.
La PCP
permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la
coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la
fabricación, el manejo del personal y la utilización de la capacidad instalada,
el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos
terminados y suministra la información necesaria para poder coordinar las
necesidades de los clientes de la empresa.
En
resumen, los resultados obtenidos con el control de la planificación y la
producción son muchos: la alta productividad y la calidad, reducir las tasas de
fracaso y error y por lo tanto la producción de bajo costo, la facilidad de
alcanzar metas y objetivos señalados, mejores decisiones, una mejor gestión de
los recursos disponibles, un mejor flujo de información y la compatibilidad de
los diversos sectores de negocio, mayor satisfacción del cliente. La
Planificación y Control de la producción llevan a la empresa a producir costos
más perfectamente la velocidad y la más baja, obteniendo así una mayor
rentabilidad.
LIMITACIONES EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Las
limitaciones que se enfocan más al área Planificación y Control de la
producción, son las siguientes:
Los
acontecimientos no siempre pueden ser controlados. La previsión no es ninguna
ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas pueden acabar
en fracasos.
Resistencia
interna. En las empresas hay áreas potenciales de resistencia, ya que los
individuos tienden a resistirse al cambio y frustran la planificación.
La
planificación es onerosa. Supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero
desde los estudios preliminares.
Las
crisis siempre están presentes. Los planes corporativos globales y a largo
plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina, y esto también
afecta a la Planificación y Control de la producción.
CONCLUSIONES SOBRE EL TÓPICO TRATADO
La
planificación y control de la producción es un conjunto de decisiones
estructurales interrelacionadas con todas las áreas de la organización que
buscan generar acciones y estrategias para la actividad productiva de servicios
y productos a corto, mediano y largo, plazo, así como a muy corto plazo.
Se
debe determinar la capacidad disponible de la empresa para establecer
objetivamente metas de crecimiento de la organización, para lo que cada
empresario debe seleccionar cuáles serán las normas para la programación y sus
estrategias.
La
buena administración de la información entre las diferentes áreas de la empresa
y el entorno permiten crear mejores estrategias y planificaciones en pro de la
productividad de la organización, sirviendo de apoyo importante el encontrado
en los paquetes informáticos para la planificación y programación de
soluciones, para ello existen en el mercado diversidad de software con
funcionalidades y características diferentes, además de diferentes precios,
sólo se debe seleccionar el que proporciona flexibilidad en la soluciones de
los problemas detectados, ya que algunos se integran con el sistema que
disponga.
La
utilización de un sistema u otro depende de la estrategia de producción que
siga la organización y de la estructura espacial del proceso productivo. El
empleo de un software permite tener una visión global de la situación de la
compañía y aumentará los niveles de confianza de los clientes y proveedores,
reducción de los niveles de inventario, disminución de tiempos de producción,
eliminación de paros por falta de material, entre otros beneficios.
La
planificación no es fácil. Ya que requiere un elevado nivel de imaginación,
capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a
ello.
LIMITACIONES EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Las
limitaciones que se enfocan más al área Planificación y Control de la producción,
son las siguientes:
Los
acontecimientos no siempre pueden ser controlados. La previsión no es ninguna
ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas pueden acabar
en fracasos.
Resistencia
interna. En las empresas hay áreas potenciales de resistencia, ya que los
individuos tienden a resistirse al cambio y frustran la planificación.
La
planificación es onerosa. Supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero
desde los estudios preliminares.
Las
crisis siempre están presentes. Los planes corporativos globales y a largo
plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina, y esto también
afecta a la Planificación y Control de la producción.
La
planificación no es fácil. Ya que requiere un elevado nivel de imaginación,
capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a
ello.
1.2 PRONÓSTICOS
Hacer pronósticos es una de las tareas más
importantes en el mercadeo de
un producto o servicio.
El pronóstico debe realizarse durante el proceso de planificación y con él se
determinan las metas y objetivos de una empresa en
lo relacionado con ingresos,
costos y utilidades estimadas, etc. De un pronóstico acertado dependerá la vida
de cualquier empresa sea que la desarrolle un individuo o
una gran corporación.
Son incontables las formas que se sugiere por los
escritores para hacer pronósticos, ellas van desde el llamado
"ojímetro", que está basado en la intuición pura y simple, hasta
sofisticados y complicados modelos deterministas. Se debe tener en cuenta que todo
pronóstico es esencialmente el enunciado de una mera posibilidad. No significa,
por más sofisticado que sea el método utilizado, que el comportamiento de
un mercado se ajuste al pronóstico enunciado.
Es simplemente la alternativa más viable que se
encuentra, luego de hacer una serie de razonamientos basados en la intuición,
consultas a diversas personas, la experiencia y la opinión de expertos, entre
otros elementos. Es importante destacar que no es lo mismo hacer pronósticos en
economías con reglas del juego estables,
como es el caso de los Estados
Unidos y países de la Comunidad Europea,
que en nuestros países de Latinoamérica,
lo permanente son condiciones cambiantes y de muy poca estabilidad.
PRONÓSTICOS, DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE ACUERDO
AL TIEMPO
Pronóstico es el proceso de estimación en
situaciones de incertidumbre. El término predicción es similar, pero más
general, y generalmente se refiere a la estimación de series temporales o datos
instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de
demanda en el pronóstico diario de los negocios.
La práctica del plan de demanda también se refiere al pronóstico de la cadena
de suministros.
También se define como el proceso de estimación de
un acontecimiento futuro, proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los
datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para
hacer una estimación del futuro, mientras que predicción es el proceso de
estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes
a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas
no necesariamente deben combinarse de manera predeterminada.
Entonces se tiene que los pronósticos son procesos
críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la
planificación. Si se clasifican respecto al tiempo que abarcan, se pueden
ordenar de la siguiente forma:
- a) Pronósticos
a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de
pronóstico se efectúa cada mes o menos, y su tiempo de planificación tiene
vigencia de un año. Se utiliza para programas de
abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de
trabajadores, y planificación de los departamentos de fabricación.
- b) Pronósticos
a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres
años. Este se utiliza para estimar planes de ventas, producción, flujos de
efectivo y elaboración de presupuestos.
- c) Pronósticos
a largo plazo: Este tipo de pronóstico se utiliza en la
planificación de nuevas inversiones,
lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales,
procesos y productos, así como en la preparación de proyectos. El tiempo
de duración es de tres años o más.
OFERTA Y
DEMANDA
La demanda y la oferta en su sentido económico se
refieren a cantidades de bienes o
servicios que están dispuestos y en capacidad de comprar (vender) a distintos
precios en un tiempo dado.
Al variar el precio de
un artículo X, manteniendo constante el ingreso, los gustos del individuo y los
precios de los demás artículos, varía la demanda del artículo X.
Al variar el precio de un artículo X, manteniendo
constante ciertos factores que influyen en los costos de producción, varía la
oferta del artículo X.
La demanda se define como la cantidad y calidad de
bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del
mercado por un consumidor (demanda
individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en
un momento determinado. La oferta es la cantidad de productos y/o servicios que
los vendedores quieren y pueden vender en el mercado a un precio y en un
periodo de tiempo determinado para satisfacer necesidades o deseos. En economía,
se define la oferta como aquella cantidad de bienes o servicios que los
productores están dispuestos a vender a los distintos precios de mercado. Hay
que diferenciar la oferta del término cantidad ofrecida, que hace referencia a
la cantidad que los productores están dispuestos a vender a un determinado
precio.
Existe una relación entre el precio que los
consumidores pagarán por un producto y la cantidad que comprarán, así como
entre el precio al cual se puede vender un producto y la cantidad que habrá
disponible del mismo. "Bajo condiciones de competencia
perfecta, el precio al cual se puede ofrecer y comprar un producto
dado, es el resultante de tener una oferta y una demanda iguales", es lo
que normalmente se denomina "Ley de Oferta y
Demanda", y gráficamente se representa de la siguiente forma:
De igual forma se puede definir la elasticidad de
la demanda como el efecto que tienen los cambios de precios sobre las
cantidades demandadas.
- Si
la demanda se modifica sustancialmente al modificar los precios, la
demanda para ese producto se dice que es elástica.
- Si
la demanda no se modifica al variar los precios, la demanda para ese
producto es inelástica.
El reto de pronosticar la demanda de bienes y
servicios es una tarea difícil porque suele variar considerablemente, entonces,
para pronosticar la demanda en este tipo de situaciones es necesario descubrir
los patrones básicos a partir de la información disponible. Entre los
principales patrones de demanda se encuentran los siguientes:
- De
tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de
la
- serie
a través del tiempo.
- Estacional,
o sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada;
- Cíclico,
o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos
previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos
de tiempo; y
- Aleatorio,
es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Patrones de la Demanda en
el Tiempo
PRONÓSTICO DE DEMANDA, FACTORES QUE AFECTAN
El
pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras
ventas (ya sea en unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos
(generalmente todos), para un periodo de tiempo determinado.
Realizar
el pronóstico de la demanda permitirá elaborar la proyección o presupuesto de
ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el precio del producto) y,
a partir de ésta, poder elaborar las demás proyecciones o presupuestos.
Por
ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán las futuras ventas, se
puede calcular cuánto será la producción (cuántos productos se necesitan
producir), a cuánto ascenderán los costos, qué cantidad de personal se
necesitaran contratar, a cuánto ascenderá la rentabilidad de la empresa, etc.,
y, de ese modo, lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar
riesgos, y todas las otras ventajas que conlleva una buena planificación.
En
conclusión, un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá
con las ventas existentes de los productos de la empresa. Lo ideal es determinar
el pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional, considerando las
entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción, etc.
La
determinación de los pronósticos de la demanda tiene factores que afectan esta
estimación, como son:
Cambios
en las políticas económicas (elementos que están fuera del alcance de la
gerencia, por ejemplo reglamentaciones de gobierno que afectan las actividades
económicas, leyes que limiten la utilización de ciertas materias primas, etc.).
Sustitución
del producto (el hecho de que un producto sea un bien sustitutivo de otros
tiene consecuencias económicas inmediatas, ya que en cuanto un bien es
sustituido por otro, la demanda de las dos clases de bienes será considerada
conjunta por el hecho de que los consumidores pueden cambiar un bien por el
otro si es ventajoso hacer eso).
Complementación
del producto (son bienes que se consumen conjuntamente, es decir, no es posible
consumir uno sin consumir también el otro. Ejemplos de ellos son los vehículos
y la gasolina. Al aumentar el precio de alguno de estos bienes, disminuye la
demanda del mismo, pero también disminuye la demanda de su bien
complementario).
Comportamiento
estacionario (los valores de los datos de demanda fluctúan a través de una
media constante no hay tendencia a aumentar o disminuir sistemáticamente, o
bien sea los datos fluctúan de acuerdo a algún fundamento estacional en
intervalos constantes de tiempo, por ejemplo, útiles escolares, árboles de
navidad, etc.).
Cambios
en la estructura de la población (la demanda puede estar impactada por el
componente en el tamaño y estructura de la población y la relación de las
modificaciones de esta, estructura con elementos fundamentales como:
mortalidad, fecundidad, migración, actividad económica, educación, etc.).
Modificaciones
significativas de los volúmenes (si los volúmenes de la demanda cambian de
forma importante, esto afectará los pronósticos de la demanda).
Coyunturas
internacionales (los factores del comercio internacional, tensiones políticas,
crisis, etc., impactan el movimiento de los niveles de demanda y en consecuencia
los pronósticos).
LOS PRONÓSTICO Y SUS TIPOS
Realizar
un pronóstico en las empresas es muy necesario a pesar de tener un grado de
error y ser predecible, es fundamental para la planificación en general.
En el
sistema de operaciones, que es el campo que no compete en este tema, el
pronóstico de la demanda para las operaciones se genera de la información más
reciente sobre la demanda y la producción, y este pronóstico a su vez debe
alimentar:
La
planificación del sistema de las operaciones (diseño del producto, diseño del
proceso, inversión y reemplazo de equipos, planificación de la capacidad,
etc.).
Programación
del sistema de las operaciones (planificación agregada de la producción y programación
de las operaciones).
Control
del sistema de las operaciones (control de la producción, control de los
inventarios, control de la mano de obra, control de costos, entre los
principales).
A
final esto debe generar la producción de bienes y servicios en oportunidad, con
la calidad esperada y a costo competitivo.
El pronóstico tiene varias tipos y
variables en general como el tiempo, el espacio y el producto.
a) Pronósticos subjetivos: Son aquellos
donde las personas de experiencia en ventas, mercadotecnia, gerentes expresan cuál
es su parecer respecto a las ventas que se puede esperar para el futuro. La
desventaja de los métodos que siguen este tipo de pronósticos es que no son
precisas y depende mucho de algunos factores ya sea externos e internos para
dar opiniones, los vendedores pueden ser muy optimistas o muy pesimistas,
también dependen mucho de la experiencia de las ventas que se realizó en un
pasado inmediato. Este procedimiento no puede ser objeto de evaluación en
cuanto errores.
b) Pronósticos basados en un índice:
Dependen de un índice base para su precisión además del grado de correlación
entre la demanda real y el pronóstico con base en el índice.
c) Pronósticos basados en promedios: Este
pronóstico tiene como base el promedio de los datos de ventas, quiere decir que
la demanda anterior representa la demanda futura. Con una buena aplicación de
los métodos de este tipo de pronósticos y ciertos ajustes, el promedio de los
datos de la demanda puede dar un valor aproximado muy bueno. Sin embargo,
existen mejores técnicas y más exactas que pueden utilizarse.
d) Pronósticos estadísticos: El pronóstico
basado en el análisis estadístico de la demanda es el procedimiento más exacto,
siempre que exista una relación entre el pasado y el futuro. En realidad el
pasado brinda la mejor base para las decisiones referentes a la acción futura.
e) Métodos combinados: Es posible y quizá
sea deseable combinar algunos o todos los tipos de pronósticos mencionados y
hasta añadirle otros métodos. La seguridad de que se alcanza el grado necesario
de exactitud puede conocerse por la estrecha coincidencia de los pronósticos
siguiendo varios métodos.
Cualquiera
sea el método u técnica utilizada, lograr tener un pronóstico con mayor
exactitud es fundamental, ya que de este dependen muchas decisiones futuras en
general en control de materiales, producción y ventas. Es importante para
conseguir mayor exactitud determinar el tipo de demanda, ya que los métodos para
pronosticar según esta darán un resultado diferente, y solo uno es el acertado.
TÉCNICAS Y MODELOS DE PRONÓSTICO
Pronosticar
los eventos futuros subjetiva, objetivamente o una combinación de ambos, puede
involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos hacia adelanta,
mediante algún tipo de modelo matemático y se lleva a cabo por Métodos
cualitativos o Métodos cualitativos.
Métodos Cualitativos
Cuando
se carece de datos históricos adecuados, como en los casos que se presenta un
nuevo producto o se espera un cambio en la tecnología, las empresas confían en
la experiencia y buen juicio administrativo para generar pronósticos.
Estos
métodos generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales
subyacentes a la venta de productos y/o servicios en particular y en opiniones
sobre la posibilidad relativa que otros factores causales sigan presentes en el
futuro y puedan involucrar diversos niveles de complejidad, desde encuestas de
opinión científicamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos
futuros. Ente los más usados de los métodos cualitativos se encuentran:
a) Consulta a la fuerza de venta: En
ocasiones la mejor información sobre la demanda futura proviene de las personas
que están más cerca de los clientes. Estos pronósticos están elaborados
periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías.
Este
enfoque tiene varias ventajas:
La
fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que
productos o servicios compraran los clientes en el futuro cercano, y en qué
cantidades.
Los
territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones. Esta
información puede ser útil para propósitos de administración de inventarios,
distribución y formación de fuerza de ventas.
Los
pronósticos de la fuerza de venta pueden combinarse para obtener cifras
correspondientes a ventas regionales o nacionales.
Este
método también tiene desventajas:
Los
prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir los sesgos en el
pronóstico, además algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son
más cautelosas
Es
posible que el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que
el cliente quiere y lo que el cliente necesita.
Si la
empresa utiliza las ventas individuales como medida del rendimiento, el
personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para su propio rendimiento
o beneficio.
b) Jurado de opinión ejecutiva:
Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de ventas no
siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión
ejecutiva es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las
opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios
gerentes, para llegar a un solo pronóstico.
Estas
opiniones también pueden modificar un pronóstico de ventas vigente cuando hay
que tomar en cuenta sucesos o eventos inesperados (como nuevas promociones,
nuevos productos en el mercado o eventos internacionales no esperados). La
opinión ejecutiva suele también utilizarse para elaborar pronósticos
tecnológicos.
Desventajas:
Este
método puede ser costoso por que absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos.
En
algunas ocasiones los pronósticos son no acertados cuando estos sufren
modificaciones independientes.
(Por
ejemplo, que el gerente de marketing examina las estimaciones de la fuerza de
ventas y, sintiéndose un poco más optimista que los vendedores, incrementa las
cifras del pronóstico para asegurarse de que podrá disponer de un volumen
suficiente de producto. Después de recibir los pronósticos de marketing, el
gerente de manufactura incrementa aún más las cifras para que nadie lo culpe de
no atender la demanda de los clientes. Cuando las ventas reales resultan ser mucho
más bajas que los pronósticos, todos culpan a los demás por el excesivo
inventario generado.)
c) Método Delphi (Delfos): El método
Delphi (llamado también tormenta de ideas) es un proceso para obtener el
consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato
de sus integrantes. Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos
históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y cuando
los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar
proyecciones bien informadas.
Un
coordinador envía preguntas a cada uno de los miembros del grupo de expertos
externos, quienes tal vez ignoran quien más está participando. El anonimato es
importante cuando alguno de los miembros del grupo tiende a dominar las
discusiones o gozan de un alto grado de respetabilidad en sus respectivas
especialidades.
En un
grupo anónimo, los miembros tienden a responder y documentar sus preguntas con
mayor libertad. El coordinador prepara un resumen estadístico de las respuestas
además de un sumario de los argumentos pertinentes para algunas de ellas. Este
informe se envía al mismo grupo para otra ronda de opiniones y los
participantes pueden modificar sus respuestas anteriores si así lo desean. Las
rondas continúan hasta llegar a un consenso.
¿Para
cuales casos se utiliza el método Delphi? Se usa para elaborar pronósticos a
largo plazo de la demanda de productos y proyecciones de ventas para nuevos
productos. También se emplee en pronósticos sobre tecnología.
Este
método se puede utilizar para obtener un consenso en un panel de expertos, ya
sea que estos dediquen su atención al desenvolvimiento de avances científicos,
cambios en la sociedad, reglamentos de gobierno y el ambiente competitivo. Los
resultados sirven de guía para el personal de investigación y desarrollo de una
empresa.
Limitaciones
del método Delphi:
El
proceso puede prolongarse por mucho tiempo (a veces un año o más) En ese lapso
de tiempo, el panel de personas consideradas como expertas puede cambiar, lo cual
provoca confusión en los resultados, por lo menos, alarga todavía las este
proceso.
Es
probable que las respuestas sean menos significativas que si los expertos
tuvieran que asumir la responsabilidad que ellas implican.
Hay
pocas evidencias de que los pronósticos Delphi tengan un alto grado de
precisión. Sin embargo se reconoce que su calidad es entre regular y buena para
la identificación de puntos de flexión en la demanda de nuevos productos.
Los
cuestionarios mal planeados conducen a conclusiones ambiguas o erróneas.
d) Investigación de mercado: La
investigación de mercado consiste en un enfoque sistemático para determinar el
grado de interés del consumidor por un producto o servicio mediante la creación
y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la
recopilación de datos. La realización de un estudio de mercado incluye:
El
diseño de un cuestionario el cual solicite información económica y demográfica
a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de estas de
recibir el producto o servicio.
La
decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica,
por correo o en entrevistas personales.
La
selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe
incluir una selección al azar dentro del área de mercado del producto o
servicio propuesto.
El
análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos
para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes
que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el
cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del
mercado potencial.
e)
Analogía de productos Similares: Este método liga la estimación de las ventas
futuras de un producto con el conocimiento de las ventas de un producto
similar. A la estimación de un producto similar se aplica el conocimiento de
las ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida.
Este método puede ser particularmente útil en el pronóstico de ventas de
productos nuevos.
Métodos Cuantitativos
Los modelos cuantitativos de pronósticos son
modelos matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelos suponen que
los datos históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede
obtenerse información pertinente al respecto. Entre los métodos más utilizados
se encuentran los siguientes:
- a) Series
de Tiempo: Para pronósticos a corto plazo, se usan
mucho los métodos de series de tiempo. Una serie de tiempo es simplemente
una lista cronológica de datos históricos, donde la suposición esencial es
que la historia predice
el futuro de manera razonable. Existen varios modelos y métodos de series
entre los cuales elegir, y que incluyen el modelo constante, de tendencia
y estacional, dependiendo de los datos históricos y de la comprensión del
proceso fundamental.
- Enfoque simple: También llamado
pronóstico empírico. Uno de los métodos más sencillos es usar el último
dato como pronóstico para el siguiente periodo. Es decir el pronóstico de
la demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el
periodo actual.
Por ejemplo si la demanda real para el miércoles ha
sido 35 clientes, la demanda para el jueves será 35 clientes. Si la demanda
real del jueves es 42 clientes, la demanda pronosticada para el viernes será de
42 clientes.
Este método puede tomar en cuenta una tendencia de
la demanda. El incremento (o disminución) observado en la demanda de los dos
últimos periodos se usa para ajustar la demanda actual con miras a elaborar un
pronóstico.
Por ejemplo: Si la demanda fue de 120 unidades en
la última semana y de 108 unidades la semana anterior, el incremento de la
demanda fue de 12 unidades en una semana por lo cual el pronóstico para la sig.
Semana será de 120 + 12 = 132 unidades. Si la demanda real de la semana
siguiente resulta ser de 127 unidades, entonces el siguiente pronóstico será de
127 + 7 = 134 unidades.
- Promedio móvil simple: Se
usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y para
suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Este método resulta más
útil cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni fluctuaciones
estaciónales. Implica simplemente calcular la demanda promedio para los
"n" periodos más recientes con el fin de utilizarla como
pronóstico del periodo siguiente. Para el pronóstico siguiente una vez
conocida la demanda, la demanda más antigua incluida en el promedio
anterior se sustituye por la demanda más reciente y luego se vuelve a
calcular el promedio.
Es decir:
Ft+1 = Suma de las n ultimas demandas / n = Dt + Dt
-1 + Dt-2 + ……+ Dt – n + 1
Donde:
Dt = demanda real en el periodo t
n = número total de periodos incluidos en el
promedio
F t+1 = Pronóstico para el periodo t+1
Ejercicio:
Tomando los datos de la fábrica de un producto
elabore un pronóstico móvil de 5 semanas, para estimar cuantas cajas del
producto se necesitaran para la semana 11.
Datos:
b) Si la demanda real en la semana 11 fue 55 cajas
obtener el pronóstico móvil de 5 semanas para la semana 12 sería:
F12 = (55 + 60 + 55 + 61 + 58) / 5 = 57,8
El pronóstico es de 57,8 cajas
Cuál será el pronóstico para la semana 13 en este
momento?
Respuesta F13 = 57,8 cajas
- Promedio móvil ponderado: Es
una variación del promedio móvil en la que no todos los datos tienen el
mismo peso. Esto permite que los datos que tienen mayor importancia tengan
mayor peso, todos pesos deben sumar 1 y la distribución de los pesos
determina la velocidad de respuesta del pronóstico
Ejemplo:
Una empresa se da cuenta de que en un periodo de
cuatro meses, el mejor pronóstico se deriva utilizando 40% de las ventas reales
durante el mes más reciente, 30% para los dos meses antes, 20% de tres meses
antes y 10% de hace cuatro meses. Si las ventas reales fueron:
- Suaviza miento exponencial: Es
un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el
promedio de una serie de tiempo. Es el método de pronóstico formal que se
usa más a menudo, por su simplicidad y por la reducida cantidad de datos
que requiere. A diferencia del método d3 promedio móvil ponderado, que
requiere n periodos de demanda pasada y n ponderaciones, la suavización
exponencial requiere solamente tres tipos de datos: el pronóstico del
último periodo, la demanda de ese periodo y un parámetro suavizador, alfa
(a), cuyo valor fluctúa entre 0 y 1,0. Para elaborar un pronóstico con
suavización exponencial, será suficiente que se calcule un promedio
ponderado de la demanda más reciente y el pronóstico calculado para el
último periodo. La ecuación correspondiente a este pronóstico es:
- Tendencia lineal (Suaviza miento exponencial
con tendencia): Si se considera una serie de tiempo de
la demanda con una demanda con una tendencia. En una serie de tiempo, una
tendencia consiste en un incremento o descenso sistemático de los
promedios de la serie a través del tiempo.
En este enfoque, las estimaciones para el promedio
y la tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente dos
constantes de suavización. Se calcula el promedio y la tendencia para cada
periodo
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El
ciclo de vida de producto es la evolución de las ventas de un artículo durante
el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen
máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni
mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de «ciclo de vida de un
producto» es una herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo
las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas
varían y las estrategias de precio, distribución, promoción (variables del
«marketing mix») deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo
de vida en que se encuentra el producto.
Los
productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo, como el de la
figura, y pasan por cinco fases: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez
y declinación:
Etapa de Desarrollo: En
esta se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos: concepción de la
idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su producción
masiva y lanzamiento.
Etapa de Introducción: Se
inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y el área de marketing
aplica todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y
penetración original. La política de precios debe ser estratégicamente decidida
para facilitar la rápida penetración.
En esta etapa: Las
ventas son bajas, los gastos en promoción y distribución son altos, las
utilidades son negativas o muy bajas.
Etapa de Crecimiento:
Posicionamiento definitivo del producto, se consolidada su cobertura y comienza
a aumentar su participación en el mercado, con muy buena cobertura en los
canales de distribución, utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con
relación a su potencial. Las ventas suben con rapidez y los precios declinan
como un esfuerzo de la empresa por incrementar las ventas y su participación en
el mercado.
Etapa de Madurez: El
crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene, pero con una máxima
participación en el mercado y niveles excelentes de contribución y rentabilidad
final; altos índices de fidelización de clientes y elevada rotación de
inventarios en la empresa y los puntos de ventas.
Etapa de Declinación: La
demanda disminuye y las ventas caen a su nivel más bajo. Pérdida de
participación de mercado y utilidades. La promoción se reduce al mínimo y los
canales de distribución lo dan de baja en su comercialización. Llegó la hora de
tomar la decisión de su retiro definitivo.
LA PLANIFICACIÓN A MEDIANO Y LARGO PLAZO
La planificación y programación de las operaciones
se centra en el volumen, el tiempo de fabricación de los productos, la
utilización de la capacidad y el establecimiento de un equilibrio entre los
productos y la capacidad para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de
administración para realizar estas tareas involucran la existencia de diversos
niveles jerárquicos de actividades y la orientación del tiempo con la cual se
realiza, que va desde el largo hasta corto plazo, es decir primeramente está la
planificación de la capacidad y producción en el largo plazo, la planificación
agregada (mediano plazo), la planificación maestra de la producción (corto
plazo) y la planificación a muy corto plazo (programación).
La planificación agregada de la producción, sirve
como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La
decisión de la planificación agregada establece niveles de producción generales
a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implementen estos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen
con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de
inventarios. El conocimiento de estos factores permitirá determinar los
volúmenes de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
El plan agregado de producción trata de prever con
suficiente antelación las necesidades de recursos, para poder tomar las
decisiones adecuadas en el momento oportuno a fin de tener los recursos en
oportunidad y con la mayor eficiencia posible.
También, la planificación de los procesos toma como
insumo las especificaciones técnicas del producto, las cuales indican lo que se
ha de hacer y también los pronósticos y pedidos que muestran cuanto se debe
producir. Además se determinan los recursos físicos y el talento humano
requeridos por cada uno de los procesos. Los administradores de operaciones no
trabajan solamente en industrias manufactureras,
también lo hacen en empresas de servicio, como hoteles, restaurantes,
aerolíneas, bancos y
tiendas al menudeo, entre otras, y en ellas los administradores, son
responsables del suministro eficiente y eficaz de los servicios.
JERARQUÍA EN LOS PLANES DE PRODUCCIÓN
La planificación se puede dividir en 3 tipos:
estratégica (largo plazo), táctica (medio plazo) y operativa (corto plazo). La
planificación de la capacidad a largo plazo es necesaria para desarrollar
instalaciones y equipos, seleccionar los principales proveedores y los procesos
de producción, estos mismos en algunos casos pueden convertirse en
restricciones para la planificación.
La planificación agregada desarrolla los planes de
producción a mediano plazo, e incluye el recurso humano, inventarios, servicios
generales, modificaciones a las instalaciones y contratos de
suministros de materiales, entre otros. Estos planes agregados imponen
restricciones sobre los sucesivos planes de producción.
Los programas maestros de producción son a corto
plazo e incluyen programas de adquisición de materiales, programas de
fabricación y distribución de la fuerza de trabajo. En la siguiente figura, se
puede observar las diferentes características de la planificación en relación
con el horizonte de tiempo (Gaither, 1999).
Jerarquía en los planes
de producción (Gaither, 1999)
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO
Un plan a largo plazo puede cubrir un período de 3
a 10 años y usualmente se actualiza cada año. Es un plan a nivel corporativo y
considera todas las plantas y
productos, cuya entrada es el pronóstico agregado a largo plazo y la capacidad
real de la planta. Las unidades de medida para los pronósticos y la capacidad están
agregadas, normalmente en unidades monetarias o en horas estándar. Las
decisiones se relacionan con la capacidad o los productos, por ejemplo, una
decisión de capacidad puede consistir en construir una planta nueva o ampliar
una existente. Un ejemplo de producto puede ser si la compañía amplía, contrata
o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan de largo plazo determina
los niveles globales de producción para cada planta y línea de producto y las
necesidades de los proveedores a largo plazo.
Parte de los objetivos estratégicos y junto con la
previsión de la demanda a largo plazo, dará lugar al plan de ventas a largo
plazo, el cual deberá recoger, la cifra de demanda que la empresa debería
alcanzar para poder lograr sus metas. Con esto se obtiene el plan de producción
a largo plazo, el cual indicará las cantidades que se deben producir en cifras
trimestrales o anuales, pero en unidades muy agregadas (tipos de producto). De
estos dos planes se obtendrán las necesidades de recursos, junto con los
ingresos previstos por ventas que al final se transforman en el plan financiero
a largo plazo. Estos planes, deben ser factibles, y forman el plan
estratégico de la empresa, el cual debe tener en cuenta las
condiciones económicas, competitividad y
situación del sector.
Las actividades de planificación a largo plazo
contemplan:
- Desarrollo
de productos.
- Modificación
de los productos existentes.
- Desarrollo
y modificación de procesos.
- Valoración
de necesidades de adición o reducción de la capacidad.
- Analizar
la conveniencia de abrir nuevas instalaciones.
- Decidir
cuándo hay que tomar cada una de las acciones anteriores.
PLANIFICACIÓN A MEDIANO PLAZO (PLANIFICACIÓN
AGREGADA)
Cualquier compañía debe tener un plan de negocios y
ese debe incluir los productos que se fabricaran, cuántos y cuándo. El plan de
manufactura debe considerar los pedidos actuales y los pronósticos de ventas,
busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de producción para un
futuro intermedio, a menudo con una anticipación de tres a doce meses. Los
administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer
la demanda pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de
mano de obra y de inventario, los tiempos de hora extra, las tasas de
subcontratación y otras variables controlables.
El programa agregado asocia las metas estratégicas
de la empresa con los planes de producción, pero en las empresas de servicio el
programa agregado relaciona las metas estratégicas con los programas de las
fuerza de trabajo. En el plan agregado de producción supone la primera fase del
plan agregado a mediano plazo, el plan de capacidad considera a este nivel el
emplazamiento fijo dado el carácter de las instalaciones dirigidas al largo
plazo.
Entonces la planificación agregada trata de
concretar el plan de producción a largo plazo, al establecer en unidades
todavía agregadas, pero con menor grado (familia de
productos) y para períodos mensuales, tomando en consideración el valor de las
principales variables productivas y teniendo en cuenta además la capacidad
disponible e intentado que se puede alcanzar con ese plan de producción a largo
plazo al menor costo posible. El resultado de esta fase se concreta en la
elaboración de un planes agregado que contemple la producción y la utilización
eficiente de la capacidad.
La planificación agregada, se encuentra ubicada en
el nivel táctico del proceso jerárquico de planificación y tiene como misión fundamental
la de determinar un plan de producción, inventarios y mano de obra, que
satisfaga las necesidades de las previsiones de demanda de un grupo de
productos a mediano plazo, aproximadamente de 3 a 18 meses, de tal forma que se
logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan de producción a largo
plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al
cliente.
El término agregado, en este nivel de planificación,
implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o
para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas
categorías de productos acumulados
Requisitos de la
Planificación Agregada
- Una
unidad global lógica para
medir ventas y producción.
- Un
pronóstico de demanda para el período de planificación intermedio en estas
unidades agregadas.
- Un
método para determinar los costos.
- Un
modelo que combine los costos y pronósticos con la finalidad de tomar
decisiones de programación para el horizonte de planificación.
Objetivos Planificación
Agregada
- Satisfacer
la demanda.
- Mejorar
el nivel de Servicio.
- Utilizar
la capacidad de producción de forma eficaz.
- Minimizar
el costo de inventario y mano de obra.
Funciones básica de la Planificación
Agregada
- Comunicación
y conexión entre el departamento de operaciones con el resto de
departamentos y la alta dirección.
- Origen
de la planificación y control de la producción que va a desarrollar
operaciones.
- Es
uno de los instrumentos de control del plan estratégico en el cual se va a
determinar la cantidad que se va a producir y va a ser disponible para la
venta.
Información necesaria de
las áreas funcionales para elaborar un plan agregado y decisiones a tomar una
vez finalizado el mismo
En la siguiente gráfica se pueden observar las
diferentes áreas funcionales y sus interacciones.
Relación entre la
Planificación Agregada y las áreas funcionales de la organización
Pasos en la Elaboración
de la Planificada Agregada de la Producción
- Determinación
de Requerimientos
- a) Seleccionar
un horizonte de planificación (6, 12 o 18 meses) y dividirlo en una serie
de periodos (mensual, bimestral o semestral).
- b) Determinación
de una demanda
agregada global (homogenizar unidades. Elaborar un
pronóstico de la demanda estimada para cada grupo agregado, en cada
periodo del horizonte de planificación, en base a los niveles históricos
de demanda.
- c) Calcular
a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano de obra,
horas maquinas, materiales, etc.).
- Identificar
alternativas, restricciones y costos. Desarrollar esquemas alternativos de
recursos para suministrar la capacidad necesaria de producción, a fin de
darle apoyo a la demanda agregada. Las restricciones pueden ser físicas y
administrativas. Los costos en los planes agregados pueden ser: costos de
horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos y por
concepto de órdenes atrasadas y faltantes.
- Seleccione
de entre las alternativas consideradas el plan de capacidad que satisfaga
la demanda agregada y que cumpla mejor con los objetivos de la
organización.
Pasos para la elaboración
de la Planificación Agregada
METAS Y ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
La planificación agregada debe satisfacer
simultáneamente varias metas:
- Debe
proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos
pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio; este plan debe
responder a las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de
los pedidos pendientes y aquello establecido en el plan de
negocios.
- Emplear
las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con
la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede
significar un gasto excesivo de los recursos. Por lo tanto, muchas
empresas planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para
lograr buenas operaciones.
Dicha planificación puede ser compatible con las
metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus empleados. Una
empresa puede recalar la importancia de la estabilidad en los empleados, en
particular en donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y por
tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras
empresas sin embargo, sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de
acuerdo con las modificaciones en el nivel de producción a través de horizontes
de planificación agregada.
Con frecuencia, los gerentes combinan en diversas
formas las alternativas reactivas y agresivas a fin de obtener un plan agregado
aceptable.
- 1) Estrategias
puras: se utiliza una única variable controlable para establecer un plan
de producción factible.
- Mano
de obra nivelada: se mantiene un nivel constante de la fuerza de trabajo o
una tasa de producción constante durante el horizonte de planificación;
aplicar el primer método en una estrategia de nivel, es decir, mantener el
nivel constante de la fuerza de trabajo puede consistir en lo siguiente:
- No
contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte
de planificación).
- Usar
horarios de trabajo abreviados durante los periodos de menor actividad.
- Usar
horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los periodos de
máxima actividad.
- Emplear
subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales según se requiera.
- Cuando
una estrategia de nivel utiliza el método de mantener una tasa de
producción constante, este debe consistir en:
- Programar
los periodos de vacaciones, a fin de hacerlos coincidir con las apocas de
menor actividad.
- Formar
un inventario de previsión, para mantener una tasa de producción nivelada.
- Permitir
las órdenes atrasadas, para ajustar la programación de las fechas según
los requisitos de producción.
- Planificar
las horas extras según se requiera, para mantener una tasa de producción
nivelada.
- 2) Estrategia
de persecución, adaptación a la demanda o de caza: esta se acopla a la
demanda durante el horizonte de planificación, modificando ya sea el nivel
de la fuerza de trabajo o la tasa de producción. Cuando se utiliza el
primer método en una estrategia de persecución, modificando el nivel de la
fuerza de trabajo; mediante la contratación y los despidos, el nivel de la
fuerza de trabajo se acopla a la demanda. Esta estrategia de persecución
tiene la ventaja de que no requiere una inversión en inventario, horas
extras u horarios abreviados. Sin embargo presenta desventajas como el
gasto que implica el ajuste continuo de los niveles de la fuerza de
trabajo, el posible distanciamiento de los trabajadores y la pérdida de
productividad y calidad a causa de los constantes cambios en la fuerza de
trabajo. Con el segundo método modificando la tasa de producción para
acoplarla a la demanda otras alternativas (como las horas extras, el
horario de trabajo abreviado, las vacaciones y la subcontratación) pueden combinarse
para que la tasa de producción se acople a la demanda.
- 3) Estrategias
mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las
diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que
satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez
mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible. Por
ejemplo para el departamento municipal de reparación de calles, que debe
lidiar con los cambios estacionales de la demanda y requiere un vasto suministro
de mano de obra no calificada, figuran las siguientes estrategias
posibles: modificar el nivel de la fuerza de trabajo, reducir las horas
extra y suprimir la subcontratación.
Cuando se usan por si solas, las estrategias de
persecución y de nivel difícilmente producen el mejor y el más aceptable de los
planes agregados. Es probable que se logren mejoras si se considera planes que
no impliquen estrategias puras, ya sea de nivel o de persecución. En lugar de
eso, la mejor estrategia para una compañía son las estrategias mixtas, en la
cual se consideran y aplican una gama más completa de alternativas reactivas.
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
A la hora de evaluar los planes de producción
alternativos los directores pueden emplear varias técnicas que pueden agruparse
en varios grupos,
tal como se muestra a continuación:
PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS
Un plan integral de ventas comprende dos planes
diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.
En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son:
objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones
de planificación en relación al volumen planificado (unidades o trabajo), de
bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.
Los principales propósitos de un plan integral de
ventas son:
- a) Reducir
la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
- b) Incorporar
los juicios y las decisiones de la
administración al proceso de planificación.
- c) Suministrar
la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de
control integral de utilidades.
- d) Facilitar
el control administrativos de las actividades de ventas.
La planificación y el pronóstico de ventas son
términos que a menudo se confunden. Aunque se relacionan entre sí, tienen
propósitos claramente definidos. Un pronósticos no es un plan sino más bien una
declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean
a una situación o materia en
particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico siempre
debe manifestar en que supuestos se basa, por lo tanto, solo debe verse como
uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas.
En cambio, un plan de ventas incorpora las
decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros
insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados como
volumen de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento.
Es importante hacer una distinción entre el pronóstico de ventas y el plan de
ventas principalmente porque no debe esperarse ni permitirse que el personal
técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la
administración implícita en todo plan de ventas.
En armonía con un plan integral de utilidades deben
desarrollarse planes de venta tanto estratégicos o a largo plazo, como tácticos
o a largo plazo. El caso más común es un plan estratégico de ventas a cinco o
diez años, y un plan táctico a un año. En muchas de las decisiones de ventas y
producción se compromete una cantidad sustancial de recursos a través de un
periodo de vida que abarca un gran número de año. Las estrategias básicas y las
decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de recursos y
prolongados periodos de vida son difíciles de detener.
A veces puede ser útil mirar como actividades
diferentes el desarrollo de los planes de ventas a largo y corto plazo. Sin
embargo, antes deben integrarse puesto que en todos los aspectos importantes,
el plan de ventas a corto plazo deberá encajar perfectamente dentro del plan
estratégico a largo plazo (Welsch, 2005).
Como método práctico una compañía puede programar
la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los
primeros pasos en el proceso global de planificación. Por ejemplo una compañía
que opere dentro del año civil, puede completar hacia fines del mes de Julio al
menos en forma tentativa un plan de ventas a largo plazo. Esto le dará
suficiente holgura de tiempo durante la última parte del año precedente para
contar las consideraciones preliminares que son necesarias para el desarrollo
del plan integral de ventas del siguiente año. Por lo común, los planes de
venta a largo plazo se desarrollan como cifras anuales.
En el plan de ventas a corto plazo se emplean
agrupaciones generales de los productos (líneas de productos), considerando por
separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de venta a
largo plazo generalmente implican un análisis profundo de los futuros
potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una base
fundamental integrada por los cambios en la población, el estado general
de la economía,
las proyecciones y objetivos de la industria.
Las estrategias administrativas a largo plazo afectarían áreas como la política
de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos y las innovaciones
en los actuales, nuevas direcciones en los esfuerzos de comercialización, la
expansión o cambio en los canales de distribución y los patrones de costo. La
influencia de las decisiones administrativas es objeto de una consideración
especial en el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base del
juicio personal (Welsch, 2005).
Plan Táctico de Ventas
Un enfoque común para periodos cortos que se emplea
en una compañía es planificar las ventas para doce meses, detallando
inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al
final de cada mes o trimestre que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de
ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el
período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas
generalmente están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral.
El plan de ventas a corto plazo incluye un plan
detallado por cada producto principal y para las agrupaciones de los productos
secundarios. Los planes de venta a corto plazo suelen desarrollarse en términos
de unidades físicas y en importantes de ventas y/o servicios. También
suelen estructuras por
áreas de responsabilidad de comercialización (por ejemplo por distrito de
ventas) para propósitos de planificación y control. Estos planes pueden además
significar la aplicación de un análisis técnico, sin embargo, el juicio de la
administración desempeña un papel importante en su determinación.
El nivel de detalle en un plan táctico
de ventas está
en función del medio
ambiente y de las características de la compañía. Un plan de
ventas a corto plazo debe ser detallado, en tanto, que un plan a largo plazo
debe expresarse en términos más generales. Para establecer la política que rija el
nivel de detalle, la cuestión principal es el uso de los resultados. En primer
lugar, la cuestión más importante para los efectos de planificación y control es
la presentación del detalle por áreas de responsabilidad.
En segundo lugar el plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle
necesario para que otros gerentes funcionales tengan una clara comprensión de
las partes del plan. Es decir, los gerentes de procesos necesitarán
los detalles suficientes para planificar los niveles de producción y
las necesidades de capacidad de la planta. El gerente de finanzas necesitará
también los detalles que le permitan evaluar y planificar los flujos de
efectivo, los costos unitarios
de productos,
las necesidades de inventario,
etc. (Welsch, 2005).
LA DEMANDA Y
LA CAPACIDAD
Anteriormente se definió la demanda, mientras que
la capacidad producción o
capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con
una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión
empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se
hace de cada uno de los recursos en la
organización y así tener oportunidad de optimizarlos.
Varias variables pueden
alterarse para modificar a mediano plazo la capacidad de la empresa para
suministrar productos de un lapso a otro. Entre éstas pueden ser:
- Niveles
de inventario. Los directivos pueden decidir acumular inventarios en
periodos de alta demanda, para mejorar los precios y poder tener
mayores ingresos cuando
decida vender, pero esto puede dar lugar a perdida de ventas debido a
plazos de entrega más largos si hay compromisos.
- Mano
de obra en tiempo ordinario.
Las fuentes de
mano de obra son los empleados a tiempo completo o a tiempo parcial, los
recién contratados o trabajadores despedidos y que pueden ser
recontratados. El mercado local
de mano de obra pudiera resultar un factor limitante de la flexibilidad
administrativa en la contratación de empleados nuevos y en el despido de
trabajadores experimentados.
Otro punto importante es que los trabajadores al
ser contratados deben ser formados con lo cual la productividad baja
hasta que estén plenamente integrados en la empresa.
Por otra parte los despidos van a afectar a la moral del
trabajador y puede hacer también que la productividad sea menor.
- Variar
las tasas de producción mediante las horas extras o las horas inactivas.
En períodos de alta demanda se puede recurrir a horas extras, pero
normalmente suele existir un límite con respecto al número de horas extras
que se pueden utilizar. Estas tienen un costo mayor
que las horas normales, conlleva un aumento de los gastos generales
asociados al mantenimiento de
tener un centro de trabajo abierto.
Pero demasiadas horas extras pueden agotar al trabajador y que su
productividad total disminuya. En periodos de baja demanda, la empresa
puede buscar algún trabajo alternativo para esos trabajadores que están ociosos.
- Subcontratar
(Producción de productos o servicios realizada
por proveedores)
en períodos de alta demanda. Esta opción tiene una serie de peligros, ya
que el costo de subcontratación es bastante elevado, se corre el riesgo de
que el cliente decida
irse a un competidor, y a veces es difícil encontrar a un proveedor
subcontratista que entregue el producto con
la calidad y
en el tiempo requerido.
También las empresas pueden
influir para aumentar o disminuir las compras de
los clientes (aumentar
o disminuir la demanda), para lo cual hay varias opciones:
- Influir
en la demanda, cuando es baja, se puede influir con promociones, publicidad,
incrementar el personal de
ventas para motivar la demanda. Se suele usar en hoteles, compañías de
telefónicas, etc. No siempre todas las acciones consiguen
equilibrar la demanda con la capacidad existente.
- Retrasar
pedidos durante los períodos de alta demanda. Los pedidos pendientes la
empresa los acepta pero no los realizar en ese momento. Se puede llevar a
cabo siempre que el cliente tenga paciencia, espere el tiempo necesario
sin cancelar el pedido, lo cual se puede realizar en productos duraderos,
pero no en productos de consumo inmediato.
Existen opciones para la demanda en el proceso de
planificación agregada de la producción. Normalmente la se inicia con la
estimación de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los
pedidos realizados por los clientes o de la previsión de demanda realizada
por marketing,
la cual es agregada o sea por familias de productos.
Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos
-cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas
de trabajo necesarias para obtener los productos y las necesidades de mano de
obra se calculan en función del tiempo empleado, para completar cada unidad de
producto.
Es importante señalar que la empresa desea un plan
agregado estable con un ritmo de producción similar en todos los periodos, y
las opciones para la demanda son las siguientes:
- Modificar
la capacidad productiva u oferta para
adaptarla a la demanda.
- Producir
de la demanda, solo lo que permite la capacidad productiva.
Para esto se pueden exponer las siguientes estrategias:
LA RETROALIMENTACIÓN EN
LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
La retroalimentación resulta un elemento
fundamental para examinar el desarrollo de
la planificación agregada. A través de este se da seguimiento y evaluación a
la planificación mediante el establecimiento de sistemas de
información necesarios que permitan actualizar y corregir
permanentemente los objetivos y
metas de la planificación. Pues bien la planificación agregada no resulta ser
un proceso que culmina con la formulación de un plan, en contraposición
representa un ciclo continuo que amerita reajustes permanentes. Esto implica
que los gerentes examinen constantemente el desempeño,
generando cambios en las metas, en la manera en la que se identifican las
alternativas de decisión y en toda aquella información generada
cuando se realizan predicciones y se estimen factores como nivel de producción,
nivel de mano de obra y existencias de productos terminados.
________________________________________________________________________
CONCLUSION
La
aplicación correcta de la planificación y control de producción se podría decir
que es lo más importante y fundamental para ser más eficiente la gestión de la
gerencia de operaciones y cobran más importancia debido a la complejidad del proyecto.
Las grandes empresas son las
que más utiliza esta técnica, la otra no tanto debido a la falta de experiencia
o conocimiento del beneficio que ofrece.
La planificación se encarga de
corregir errores para poder lograr las metas, es continuo y realiza
correcciones necesarias.
El uso de la planificación a
corto plazo hace que coordinar las actividades sea más fáciles y poder
descubrir las necesidades de recursos.
El plan maestro se entiende
por el encargado de la planificación de aquellos productos con una alta importancia
e influencia en los beneficios de una empresa.
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RECOMENDACIONES
Analizar las necesidades de la
empresa, sabiendo esto podremos anticiparnos y tener todo listo para la
producción, Priorizar las tareas importantes, nunca perder de vista los tiempos
y plazo de entrega y de cada proceso, que los procesos sean totalmente
automatizado.
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